华为班组长系列课程

共3期（3天/期），由【华企工业智库】团队：焉本泽（原海尔精益部长）、李晓雷（原耐克精益经理，MBA硕士）、刘常坤（华为,现CEO）、高庆华（某央企高干，MBA硕士）、白杰（CEO,教授）、许国超（技能工匠）、严海龙（技能工匠）、张剑（技能工匠）、徐建高（人大MBA硕士）、左明军（CIO，MBA硕士）根据海尔、华为、耐克成型案例集结精炼。

课程设计，一步一演练，一步一工具。不是大白话课。

全套系列课程56个现场测评与演练，协助企业查询：（内训）

1、班组长角色定位模糊，

2、班组长领导力不足；

3、班组长管理能力欠缺；

4、班组员工推卸责任成为常态的原因；

5、班组现场管理无序

6、班组现场浪费常态化

7、班组交付延迟

......

助力企业搭建使命感班组长队伍，凝聚班组核心力量产出成果。

第一部分：班组长角色定位与认知

第一章 生产班组长的角色定位与认知

第二章：华-为班组长角色定位与认知

第三章：什么是高绩效团队

第三章：什么是高绩效团队

第二部分：班组长综合管理技能提升

第四章：华-为班组长九大技能之目标管理

第五章：华-为班组长九大技能之时间管理

第六章：华-为班组长九大技能之员工导师

第七章：华-为班组长九大技能之激励与沟通

第八章：华-为班组长九大技能之标准作业

第九章：华-为班组长九大技能之过程督导

第十章：华-为班组长九大技能之绩效管理

第十一章：华-为班组长九大技能之改善与优化

第十二章：华-为班组长九大技能之复盘

第三部分 问题分析与解决

第四部分 担责执行力才是最终生产力---结果执行才是王道

第五部分 激发员工潜能 科学的管理

第一章：管理与行动

第1节 何谓管理

第2节 管理者的立场与职责

第3节 管理者的基本姿态

第4节 需求、刺激与行动

第二章：分配工作与指令下达

1、PDCA、PDS与PCCC

2、工作分配的三要素

3、指令下达

4、班组长不能频繁给上司“下命令”

第三章：计划

第一节 对计划的理解
1. 何谓计划
2. 做计划的必要性
3. 计划的责任人是管理者
4. 计划的种类
第二节 计划的拟定方法
1. 案例分析：新产品的生产/新营业所的设立
2. 制定计划的六步骤
3. 制定计划的九点注意事项
4. 计划决定时的九个着眼点

情景演练：上甘岭攻打山头（进攻计划）

第四章：管理者的时间计划
1. 人工作的限度
2. 优先使用时间的九项工作
3. 有效使用时间的六个方法
4. 应该授权的五种工作
5. 管理者必须亲自处理的三个特别工作
6. 管理者必须亲自处理的三个创造性工作
7. 案例分析：高课长的周记
8. 时间浪费的十种现象

情景演练：浪费在哪儿

第五章：控制

1. 掌握现状的七个工具
2. 比较的五个基准
3. 分析评估的六个工具
4. 选择工具的三个标准
5. 计划中有控制方案
6. 管理者要预测问题

7. 报告完整流程的四步骤

8. 让下属自我控制的五个要点

案例分析：办公用品的缴回

第六章、协调（以整合式协调为中心）

1. 协调的目的
2. 协调的途径
3. 案例分析：维修部和生产部的纠纷
4. 最佳的协调时机：事前协调

5.双方有分歧时的五个注意事项

6.管理者需指导下属做整合式协调

第七章：：华为班组长教导与刺激管理

一、教练辅导，提升技能

二、有效激励，激活意愿

1．华为员工精神面貌

2．传统激励法：胡萝卜+大棒

3．活用激励法

4．华为激励法

情景演练：影响力

三、冲突和冲突管理

1．冲突和产生冲突

2．冲突的作用

1）冲突到底是好是坏？

2）冲突的消极和积极作用

1）冲突处理的两大方向和模式

2）五种冲突处理模式与适用时机

3）冲突与沟通技巧

4）如何制造冲突

你的冲突类型

冲突类型科学运用

第八章：华为班组长工作关系

一、温馨沟通的艺术

二、情绪压力管理

三、情绪领导

第六部分 担责领导力修炼---有负责到担责

华为班组长系列课程

共3期（3天/期），由【华企工业智库】团队：焉本泽（原海尔精益部长,BMGI黑带）、李晓雷（原耐克精益经理，MBA硕士）、刘常坤（华为,现CEO）、高庆华（某央企高干，MBA硕士）、白杰（CEO,教授）、许国超（技能工匠）、严海龙（技能工匠）、张剑（技能工匠）、徐建高（人大MBA硕士）、左明军（CIO，MBA硕士）根据海尔、华为、耐克成型案例集结精炼。

课程设计，一步一演练，一步一工具。不是大白话课。

全套系列课程56个现场测评与演练，协助企业查询：（内训）

1、班组长角色定位模糊，

2、班组长领导力不足；

3、班组长管理能力欠缺；

4、班组员工推卸责任成为常态的原因；

5、班组现场管理无序

6、班组现场浪费常态化

7、班组交付延迟

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